新零售連鎖

從“賣大白菜”看出盒馬、物美的新零售差異與未來

日期:2019-01-29 15:02   來源:微指間   瀏覽量:1052 次
虎嗅注:近日,清華經管學院聯合阿里巴巴集團舉辦的一場活動中,物美創始人、董事長張文中,阿里集團副總裁、盒馬CEO侯毅,兩人先后以各自企業在新零售的實踐經驗進行了分享,并接受了現場提問。天風證券的劉章明消費產業研究團隊,在現場對相關內容進行了.....

從“賣大白菜”看出盒馬、物美的新零售差異與未來

虎嗅注:近日,清華經管學院聯合阿里巴巴集團舉辦的一場活動中,物美創始人、董事長張文中,阿里集團副總裁、盒馬CEO侯毅,兩人先后以各自企業在新零售的實踐經驗進行了分享,并接受了現場提問。天風證券的劉章明消費產業研究團隊,在現場對相關內容進行了記錄:


一、多點+物美:商業全面數字化的新探索——物美張文中



當前零售業面臨巨大挑戰,在當前的數字化大背景下,零售企業必須改變自己服務消費者的行為,如實體店和供應鏈的經營、效率、成本、服務、體驗等。在巨額資本支持下的新零售實驗正在進行的當下,傳統零售路在何方?



商業全面數字化是解決之道。商業全面數字化是零售商要做到以用戶為中心,即高品質、低價格、好商品、好服務。數字化方式上就是線上線下一體化,只有這樣才能夠讓用戶體驗達到最佳。



商業的全面數字化的內容,即全場景覆蓋,全鏈條聯通,線上線下一體化,通過多點+鏈商+X的數字化平臺。檢驗的標準就是模式最佳,流程最優,成本最低,效率最高,速度最快,體驗最好。



全場景包括了商超,中小超市,社區便利店,無人店,團購,餐廳外賣,涉及用戶的運營、智能供應鏈和數字零售OS,比如多點。此外,多點不是僅僅服務物美的公司,它的這套模式是為了服務更多的零售商。



端到端的供應鏈全面數字化:C2F的全面數字化涉及人工智能推進全流程的優化,動態優化,高效運行和閉環,需要實現選商品,促銷量,訂準貨,陳列好,銷售到最后一件商品,算好賬,只有實現銷售,才能滿足消費者需求。



在線上線下一體化這個環境下,究竟要實現哪幾個一體化?用戶線上線下一體化,商品線上線下一體化,供應鏈線上線下一體化,促銷和價格的線上線下一體化,支付的一體化,那么最根本的是底層的全面數字化,也就是說這樣一個操作系統必然在這個新的云架構的這個氛圍之下產生,多點所提供的服務最終保證了這些實際成果的實現。



全面數字化推動生鮮革命:就生鮮而言,追求更放心,更方便,更新鮮。



多點是一個三年前創立的新公司,是要解決商業全面數字化的問題。多點是新零售OS,是商業全面數字化的系統解決方案,是要實現用戶數字化、商品數字化、供應鏈數字化、支付數字化、營運數字化、營銷數字化。



多點是要充分利用現有店鋪資源和現有供應鏈資源,助理實體零售商、店鋪群經營得更好,更有效率,更多銷售和利潤,更好的服務消費者。



多點已經與40多家零售商合作,商家門店已經達到5000家以上,合作商家的銷售額已經有2000多億,多點會員數達到5000萬以上,有1000萬多點活躍會員數。多點加X模式,就是利用現有的店鋪資源和供應鏈資源。盡管升級換代很難,但是無論從環境保護的角度,還是從社會穩定的角度,都值得嘗試。只有要把互聯網和商業本質有機地統一起來,才有機會成功。



二、從消費升級看盒馬的創新——盒馬侯毅



我認為在所有進行改革的傳統零售企業中,物美走在了最前面,因為它擁有自己的APP。有沒有一個自己的線上的銷售渠道,有沒有自己線上跟線下一體化的會員,這是才是最核心的。盒馬今天第一次用互聯網去重新建設一個新的零售體系,怎么去重新構建一個零售體系,重新再造一個物種,這是我們要思考的問題,而不是站在原來零售集團去改造一個零售體系,這是是我們跟所有零售最大的本質區別。

零售業本質就是賣東西,無外乎兩點:第一個是有最大的交易能力,流量怎樣最大化;第二個是獲得效率的最大化。我們要解決這兩個問題,所以今天我們要重新構建零售業,要站在未來十年的基礎上看未來。今天阿里巴巴的盒馬所做的這一切,是為了十年以后進行的布局。

首先,零售業的三大核心能力。

①渠道能力:渠道能力并不僅僅是線上,也不僅僅線下,我們認為人人的任何接觸點都是一個渠道的能力。在不久將來,顧客你在很多地方可以買到盒馬,不僅僅是在盒馬的APP或線下店,構建一個全生態的渠道能力是我們今天要去努力實現的。

首先,人一天24小時會在哪?平時要么上班,要么晚上在家,要么在路途中,要么逛逛商場,大部分中國人都在這四個點上度過,盒馬針對這四個場景的渠道能力正在構建,有沒有實體店我認為并不重要。第二個是構建場景的展現能力,我們在上海和北京推出了B2C這樣一個模型,中國的B2C沒有一家盈利的,但是盒馬已經實現了。盒馬APP遠遠超越大賣場,比他們商品多得多,品類寬得多,并且可以無限擴充。當線上和線下有機整合以后,我們發現其實零售業有沒有門店并不重要。門店對盒馬來講僅僅是一個展現,是一個互動體驗的場所,一個前置倉,門店多不一定是好事情。

我們認為跟消費者各種點的接觸,各種規模效率的接觸,我們認為這才是是重要的,在盒馬APP里面我們也做了吃的社交,我們可以分享也可以交流,也可以點評等等。這一切回到零售業的本質,我們要建設零售的渠道能力,我們傳統電商叫渠道能力。渠道能力的核心是流量。

因此,今天所有的盒馬的商業目標是圍繞流量而不是為了銷售,只有把流量做到最大,我相信這個世界就是你。因為今天流量最大的是騰訊的微信,電商流量最大的是阿里巴巴,所以從流量上能不能成為中國電商老大,生鮮是具有潛力的。因為一日三餐每天都要吃,少不了,沒有一個單品有生鮮這么強大的復購。零售唯一不變道的能力是流量的建設,所以這是盒馬今天構建這個體系的核心,建設我們的流量能力。

②商品能力:我們要建設商品能力,我上個月在中國零售大會上講,中國零售業落后于世界至少十年以上,沒人同意我這觀點,但是我還是堅持。因為中國今天的商品能力,我們的自有品牌能力,我們商品研發能力,包括全球的采購能力,都存在著巨大的挑戰,因此這是盒馬今天要去做的。 盒馬有很強的自有品牌能力,我們也第一次實現了食品研發能力等等。

③供應鏈能力:我們也是在中國第一次建立長鏈物流、冷鏈物流、加工中心、中央廚房乃至活海鮮圈養中心,我們希望面對全世界的重要原產地,通過一套完整的支撐體系來支撐。

因此,中國今天的零售業,我們從十年來看我們比拼的這三種能力:渠道能力,商品能力以及供應鏈能力,我認為這把這三個能力建設好,才能在中國占據巨大的市場地位。



第二,盒馬是一個真正意義上互聯網高科技公司,我們有大量的智能化設備是自己做的,不管是軟件還是硬件。



第三,我想重點講講馬老師講的“五新”戰略新制造。在這次云棲大會上,馬老師正式提出來新制造概念,結合原來的“五新”戰略。新制造的核心不是用互聯網去改造,而是講了用大數據來引領新制造,同時講的最重要的是服務業和制造業的完美融合。

對于我們零售來講,零售跟制造業、跟農業的完美融合,我們認為才是中國真正意義上的供給側改革,才是真正意義上帶動中國零售的發展。因為企業生產什么、生產多少,什么時候生產,大數據能告訴你。今天新零售和新制造是融為一體的,它帶動了整個中國交易體系的變革,今天只有制造業跟零售兩者成為一體的時候,我們認為零售業才能達到最好的價格、最少的庫存、線下最新鮮的商品。

這兩個之間我相信未來完全是由資本紐帶連接變成一個整體的,所以盒馬在大面積地投資商業產業,我想未來盒馬能帶動整個中國的農業生態體系的快速發展,來讓農業變成真正意義上的訂單農業,把農業變成真正的標準化農業,這個是新制造所提倡的理念,也是阿里巴巴未來十年我們所需要去做的。



新零售+新農業帶來的三大變化:第一是大數據。已經有很多廠家是盒馬的,所有產品都是壟斷的,所以我們毛利是相當高的;第二是所有的中間環節我們都沒有;第三是我們有最佳的供應鏈模式,所以盒馬現在很多商品都是采用空運,讓水果的成熟期更接近自然成熟以后再由我們來銷售。雖然價格會貴一點,但是我相信這樣的商品消費者更喜歡。因此,農業跟零售業的一體化建設,我認為這是中國的未來,也是中國做生鮮零售的未來。



最后,講講我們這樣的科技給零售帶來的變化。 我們認為零售業正處在一個偉大的變革時代,因為5G馬上到了,而5G到來意味著我們的傳輸速度跟運算速度將不再會成什么問題。當視覺系統代替了眼睛,當聽覺系統代替了耳朵,當人工智能代替了大腦,當你的手腳被自動化設備所取代的時候,我認為未來的零售業將會發生本質性的變化。

這一些的科技的支撐,我們現在感受到已經到來了,盒馬開發了機器人餐廳,盒馬開發了帶人工智能的攝影機,可以自動防水等等。這些技術的發展將會給零售帶來了巨大變化,我們相信未來的零售業一定是中國引領世界,因為我們的互聯網能力在全球是最強的。



三、Q& A環節

1.盒馬跟物美在新零售行業里面引領了這個產業,你們當初是怎么選擇你們的目標客群的?對于目標客群在了解之后,你們怎么決定要提供什么樣的產品和服務給他們?你們的產品和服務幫他們解決了什么樣的問題,并為他們創造了哪些的新價值?

物美張文中:對于物美而言,物美是一個存在很長的公司了,多點也可以認為是物美面臨新的挑戰之后,一個自己所嘗試的擁抱互聯網的解決方案。在2004年下半年,當時在要做多點的時候,那個時候其實沒有什么可以借鑒的例子,那時候盒馬也沒有開發出來。我也看了很多系統的例子,基本上都是采用B2C的方案,比如一個大的零售商,它會搞一個自己的電商網站,就類似于現在阿里收購大潤發的應用,當然還有其他都是這樣的,不一一而論。

那么在這種情況下,物美應該怎么辦?大家也都知道,我是缺席了零售創新變化很多年了,但現在有幸能夠見證,也抓住了很多新的情況。關于如何找一個合適的方案也沒有什么捷徑好走,由于我是學自動控制的,有一個概念叫做分布式控制,所以我覺得是不是應該有電商,也就是說和我們這么多實體店鋪一同分散在城鄉的各個角落,它的流量也是具有分布式特征的,這就是組織電商,這是一個原始的想法。從本質上來看,今天也聽了侯總介紹了他的看法,未來十年,我覺得大家的看法會圍繞就供應鏈革命,就C端的根本性變革,就流量開發,就大數據人工智能的推廣和應用等問題。我覺得大家關注的是這些想法關鍵要怎么實現?

侯總說要建立一個機制。從我來說,我更多的是想改造這個舊物種,讓這么多已經存在的店鋪和供應鏈怎么能夠活得更好一點。因此,多點這個公司從成立的第一天,它是一個完全獨立工作的物流,但從本質上就是要讓這些舊企業看看有沒有機會轉型。當然我也同意轉型是很難的,可能比建一個新的還難,但是我覺得這件事必須做。通過過去三年多的時間,多點也是2015年3月31號上線的,看來還是取得了一定的成果,所以這就是我對當前互聯網革命情況下,作為傳統零售企業應該找一個什么樣的解決方案。

盒馬侯毅:我們在14年的時候發現流量在逐漸飽和,那么第一,新的流量怎么來?今天互聯網線下往線上引流,當時我們認為是有這個可能性。第二,移動互聯誕生以后,新的電商模式也不一樣。因為移動互聯網跟電商有本質區別,因為移動互聯網帶來地理位置,定位可以提供精準的服務,而原來的互聯網沒有地理位置。第三,生鮮電商是最大的品類,最大的流量。歐美的大賣場解決了生鮮的問題,雖然帶來利潤并不是很高,但至少能生存下來。那么,基于實地門店的電商有沒有可能性?我們當時在想是選擇大店還是選擇小店,在認證了無數模式以后,我們還是選擇大店。

盒馬當時主要要解決兩個問題:第一個,解決了三公里范圍的低成本的商品配送;第二個怎么把線下往線上引流。我們通過下載盒馬APP,然后使用支付寶電子支付,因為支付寶是實名認證,我們可以獲取完整的數據信息,在進行商業分析之后能把數據用到極致。

2.現在實體零售企業的數字化是處在什么程度?對于實體零售企業有何建議?

物美張文中:今天零售企業的數字化水平還有待提高,差距還是較大的。為什么會這樣呢?總體上來看,在互聯網之前零售企業用IT的水平就參差不齊,而互聯網時代對于數據的要求更高,對于擁抱技術的要求更高,所以傳統零售業的短處也就逐漸暴露。現在面臨的挑戰是如果不能全面的實現數據化,那么這些企業的生存就變得很困難。

在電商時代,電商的技術更新速率很快,它都是基于云、迅速升級的系統。在這種情況下,如果傳統的零售企業還是按部就班按,基本上是無法競爭的,所以大家常說今天一個好企業必須是技術企業,必須是一個數據挖掘的企業。

傳統的零售企業必須尋求改變,擁抱互聯網,真正實現全面的數字化。企業自身去實現數據化往往很難,投入太大,而且得不償失,需要一個專門為這些企業服務的平臺公司或者說是操作系統公司來完成。多點就是在大家共同努力下有一個好的開始,但是今后的路還很長,還需要繼續努力。

盒馬侯毅:今天的新零售是一個完完整整的高科技企業,它是以技術為驅動的企業。今天以阿里和京東為代表的互聯網零售企業,都是一個IT占主導的公司。因此,今天零售企業的轉型要通過資本的手段快速加強互聯網的能力和技術,否則一定會成為巨大的挑戰。中小零售企業未來的要么一種重要的方法就是兼并壯大,要么還有一些零售企業轉型退出市場,或者做一個特別個性化的差異化市場。比如在美國,你做墨西哥的市場或者只做中國人的超市。如果僅僅希望通過互聯網來提高一些能力,我認為是悲觀的。這不單單是你的技術問題,你的團隊的能力、你的經營理念、你的組織性質等等實際上是要推倒重來。

3.未來的零售應該在人類社會上引領何種新方向?

盒馬侯毅:淘寶的定位是無所不能,這是淘寶今天的價值。盒馬是叫美好的生活就在你身邊,這意味著將來你的生活當中有任何的及時的需要,盒馬就在你邊上,讓你生活變得方便。盒馬既是先行者,更是一個顛覆者,不止顛覆別人,更顛覆自己。

4.這幾天有一個很觸動我的場景,就是我家旁邊的一個物美,每天早上我上班的時候,都看到有七八十人排隊買很便宜的白菜,不都是老年人還有很多中年人,物美為什么這么做?

物美張文中:我覺得您講了一個很生動的故事,今年到目前為止,北京地區就已經賣了1萬多噸大白菜和大蔥。盡管社會進步,現在大家用微信和淘寶,但這種大白菜的需求依然如此強烈,我們覺得這種需求需要滿足,3毛8的大白菜物美其實根本不賺錢,而且弄得大家很辛苦,但我覺得這是我們物美必須做的, 而且我們也會按照消費者需求的變遷,如果哪天消費者真不需要了,我們才會少做甚至不做。

這一點也反映了我們今天市場擁抱技術之后,在數字化新的環境下,發展變化的復雜性。比如說我們有消費者可能需要從日本進口的很貴的菜,也有消費者就需要大白菜,我們也很清楚的看到。洗發水可能是幾百塊,也可能是幾塊錢,在拼多多上面在賣,這就是一個今天的現實。我們既然是在這個領域,就要去把消費者各種需求滿足好,這的確是個挑戰。

5.我想問一下侯總,您會賣3毛8一斤的大白菜嗎?

盒馬侯毅:首先,這是把企業經營跟社會責任混為一談。如果今天我們定位是主流商業,它是有社會責任的,3毛8賣白菜就無所謂,因為你有社會責任,是政府需要。如果是企業的本身是經營行為,這是才是主要的,不能把社會責任跟經營主體一起談,不能說賣3毛8的大白菜企業就很偉大。要承擔企業的社會責任,那沒問題,這是政府的號召。


第二個是講經營主體,一家企業是有差異化的定位能力,如果這個大賣場定位是老百姓民生工程,那你賣三毛八正常,因為其實也是要引流。作為我們經營主體來講,企業本身是要盈利是或者生存,盒馬的定位是今天面對的中國消費升級下富裕起來的中國人的生活水平,我就要賣38塊錢的大白菜,這是企業的定位決定的。

6.盒馬最大的賣點是什么?

盒馬侯毅:這個問題問得很好,因為我們最近到了北京以后,確實有很多爭議,但是我們還是想按照我們的發展理念去做客戶維系。第一,在北京我們第一個提出來永遠可以退貨了,只要消費者說這個不好,消費者一通電話進來我們就立馬退錢;第二,我們堅持30分鐘送。我們相信消費者對同樣的東西就會選最好的服務。

我承認我們還做得還不夠,但我的理念是最好的消費者是我們的目標群體。我們沒有要做全社會的普遍性服務企業,只是為我們的目標對象來構建戰略體系,這是零售的本質。沒有一家零售可以上下通吃,相信盒馬也是,我們有精確的客戶定位,所以盒馬大面積引進海鮮,很好的解決了老百姓買海鮮這個問題,為北京人創造了很大的價值,這也是盒馬在北京最亮的亮點。

所以每個企業的經營主體,它有一定的市場定位和它的價值所向,一定要把自己企業的行為想清楚,想明白自己到底做什么?我認為企業經營的最好就是為國家創造稅收,創造就業,為老百姓提供更好的生活方式,這是我們企業所追求的。

7.物美作為一個民營的大規模的零售企業,在大賣場普遍不太看好的情況下,在積極的做多點做創新轉型。不過對于我們很多本土的實體零售企業來視頻,他們的董事長甚至于根本就不太懂互聯網,也沒有那么多資金,他們下一步應該怎么辦?

物美張文中:就物美這個企業,也可以把它定位成一個大白菜企業,它就是老百姓身邊的一個店,它滿足老百姓日常的需求。比如在北京地區大大小小就有將近600個店,基本上在一刻鐘范圍內,走過去就能看到,達到一個一刻鐘線上線下一體化的生活圈。

多點是有點不一樣的,多點是新的互聯網平臺企業。這樣一個企業,實際上他要做的事是什么?這就和我們認為的未來零售業的場景有關。未來依然有很多零售店,這些老板他需要一個基于互聯網技術的平臺操作系統的支持。在這個系統的支持下,這些企業能夠跟上技術的前進步伐,而且對它的流程、對客戶精準觸達甚至對它品類的優化,都能夠用上最新技術。今后會不會出現這么一個場景,要把個人的主動性積極性創造性和技術的力量有機地結合起來,我覺得這可以作為多點的一個猜想,本身也是多點的實力。

8.如果我們把時間回到五年前重來,有哪些事情你會做的不一樣?

盒馬侯總:回到2014年再來看今天創業,我們是在實踐中不斷摸索,不斷的總結,從第一天有這個想法做了這件事情,做到今天為止。其實我第一天我就想明白做什么事,但是怎么去做不知道。我在不斷的去做、不斷去改變,到今天為止,我還在不斷的改變,我相信我們是最適應市場變化,而且我們有改變自己的能力。物美張文中:我覺得侯總講的很實在,對于一個創業企業他們堅定不移的往前走,不斷地擁抱變化,不斷的探索新的道路,面臨新的問題,其實就是他的使命。就物美所走的這個路來判斷,從現在倒過去看,我覺得也就是應該這么走。從現在來看,我們這個路展現了一個巨大的機會和可能性,投入產出是非常有效的。比如說很多去做這種線上線下一體化或者說轉化流量,投入巨大,那么最終的這種效果和弱點都有巨大差距。因此,這樣一個道路是有比較大前景,值得大投入值得大力去試。

9.張總您學技術出身,但是你為什么就偏偏選擇自己開店這條路?

物美張文中:在20多年前我搞零售系統,那時候搞SAAS條件不具備,互聯網環境沒有形成,所以我們是被迫開了一個超市去做示范,告訴大家這個系統是可以幫你解決問題的。第一個超市開完之后很成功,當年就賣了一個多億的銷售,而且產生了2000萬的正現金流,所以我就一直開下去了。傳統零售企業現在是兩難,往前走,挑戰很大;自己去干,成本很大。因此,我們大家一起共同奮斗,看能不能殺出血路來。

10.侯總您是在京東做物流出身,但是盒馬和物流的跨度還是非常大的,您轉型的時候怎么考慮的?

盒馬侯毅:其實我大概做了20年的零售,外界認為我是干物流的,怎么去做了盒馬,開始做了生鮮零售了呢?其實在此之前我創業做老板做了10年,練就了做生意的敏銳性,然后又在上海做連鎖企業,做便利店。如果今天盒馬我不具備生意的敏銳,盒馬是不會成功的。看似好像我在做技術,其實我是在做生意。正是三十多年的工作經驗以后,能有系統化的零售經驗把所有的串起來。

我對自己的總結是,人也不聰明,但是每個工作都是做到行業最好,零售業從商品、物流、供應鏈、營銷、市場、技術到線上營銷,基本我都懂。當我在2014年看到(生鮮機遇)——年輕時候的夢想(建立一個上市公司)重新在閃現時,所以就想著要不要再試一把。

在2015年離開京東以后創建了盒馬,這個過程也是面臨巨大的挑戰,經常碰到人問:你的團隊跟著上嗎?管理跟得上嗎?老外是問你的夢想是什么?我認為,今天的跑馬圈地最重要,我們要用跑馬圈地贏得時間,慢慢去建立團隊,去提升管理。我們在2年半時間建立了盒馬的品牌,團隊天天像打了雞血一樣,愿意付出。盒馬團隊都很辛苦,但是同時變得富有激情。


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